Zdroj: Forbes Datum: 06.01.2025 Autor: Silvie Friedmannová
CE Industries míří už k jedenácti miliardám. Vedle toho, že jsou třetím největším výrobcem vagonů v Evropě, finančními injekcemi podpořili dva provozy ve zkrachovalé huti Liberty Ostrava.
Dvacet firem, tři tisíce lidí. Adam Šotek řídí průmyslový holding CE Industries pět let. Manažer se zkušenostmi z velkých restrukturalizací a krizového řízení prošel kariérou u M.L. Moran nebo ZKL a o svém „šéfovi“ Jaroslavu Strnadovi říká, že si cení jeho rad, přístupu k byznysu, ale i toho, že nechává manažerům prostor se realizovat.
Adam Šotek má k moravskoslezskému regionu blízko. S rodinou žije v Opavě, kanceláře má nejen v Ostravě, ale i v Praze, a hodně času proto stráví na cestách. Setkáváme se v areálu Vítkovických železničních opraven, a tak hned na úvod porovnáváme zkušenosti z cestování vlakem mezi Prahou a Ostravou.
Tahle továrna je těžký průmysl v celé své kráse, včetně létajících jisker odrážejících se v ochranných brýlích dělníků. Koleje nás pak provázejí celý den. Areál, v němž se opravují nákladní vagony největších přepravců v Evropě, teď postupně prochází rekonstrukcí, ukazuje nám Adam Šotek.
Průmyslový holding CE Industries má našlápnuto k rekordnímu roku, čeká EBITDA nad osmi stovkami milionů a tržby okolo jedenácti miliard. Podniká nejen v nákladní železniční dopravě, ale i v recyklaci a odpadech, v energetickém strojírenství a letos se jeho součástí stane též vrtulníková divize pod hlavičkou Helicopter Alliance. Jsou rozkročeni po světě a zároveň mají pevné kořeny, které ukázali, když ve zkrachovalé huti Liberty Ostrava loni na podzim zafinancovali provoz dvou závodů, rourovny a válcovny.
Jak teď hodnotíte situaci v Liberty Ostrava?
Je to velký kolos, který celých deset měsíců stál. V závodech 15 a 16, jež financujeme, naštěstí zůstalo 1350 zaměstnanců. Mě ale na celé té věci mile překvapilo, že technologicky byly oba závody v dobrém stavu a kolegům z Liberty se rychle podařilo výrobu znovu rozjet bez nějakých větších problémů. Když přišla příležitost do tollingu jít, sestavili jsme pětičlenný mezinárodní tým manažerů, kteří působili v hutnictví, a i díky nim se povedlo zachovat lidi v klíčových profesích.
"O tollingu vždycky říkám, že to je bypass pro firmu, která se nachází v nesnázích."
Není to poprvé, co využíváte stejný model. Funguje dobře?
Pro nás jde už o třetí tolling. Tady je ale jedna zvláštnost, že Liberty Ostrava neměla funkční obchodní tým, obchod tedy aktivně řídí lidé z naší společnosti Vítkovice Machinery Trade. Rourovna nemá v Evropě mnoho konkurentů a my věříme, že na jaře už by mohla být na bodu zvratu a nebude generovat ztrátu. Co se týče válcovny plechů, je hodnocení zatím obtížné, protože jsme tam začali později. Je to obor s vyšší konkurencí a i kvůli rozdílu v ceně pět eur na tuně zákazník přechází ke konkurenci. Tu vidíme nejsilnější v Číně, Indii, ve Vietnamu a v Indonésii.
A byznysově to dává smysl?
Já o tollingu vždycky říkám, že to je nějaký bypass nebo bridge pro firmu, která se nachází v nesnázích. Nějaký most mezi minulostí a šancí na záchranu a úspěch v budoucnu. Podnik, který má problémy, buď udělá nějakou zásadní restrukturalizaci, aby byl schopen generovat pozitivní cashflow, nebo se najde strategický investor. Jiné cesty k zachování výroby nejsou.
Jak to ale dopadne konkrétně v tomto případě, neovlivníme, to je v rukou insolvenčního správce. Co však vnímám jako obrovský problém u Liberty, je to, že teď nemá v čele krizového manažera, který by dokázal motivovat zaměstnance a uměl firmu rychle měnit i zevnitř, bojoval o každého zákazníka a vypořádal se s vysokými náklady.
Žádné další závody vás v Liberty nezajímají?
Společně s insolvenčním správcem diskutujeme o možnosti výroby v závodu 14, to je takzvaná hrubá válcovna. Zde se vyrábějí dlouhé výrobky velkých rozměrů, například stavební profily nebo důlní ocelové výztuže. Vidíme na trhu určitou poptávku přibližně na sedm kilotun těchto produktů měsíčně.
Je ve hře i varianta, že by se části Liberty staly v budoucnu součástí holdingu CE Industries?
Na to vám teď neumím odpovědět. Primárně musíme zvládnout tolling a to neznamená, že na něm vydělá jen CE Industries, ale naší ambicí je, aby se i hospodaření závodů Liberty Ostrava, které dnes financujeme, dostalo blízko k bodu zvratu.
Jak dlouho se tolling dá dělat?
Myslím si, že ho můžeme dělat i dva až tři roky, záleží na tom, jak management Liberty zvládne firmu restrukturalizovat a jak budou úspěšní v prodejích a maržích. Klíčové bude, jak rychle dokážou dostat hospodaření na cashovou nulu. My jim pomůžeme s provozním financováním, aby mohli nakupovat dostatek surovin pro svou výrobu. Pomůžeme jim také s obchodem.
Druhým aspektem je, zda budou k dispozici v dostatečném množství vstupní materiály. Pro rourovnu sochory (ocelové tyče čtvercového průřezu, pozn. red.), pro výrobu plochých výrobků bramy (speciální materiál pro výrobu plechů, pozn. red.).
Polotovary si donedávna vyráběla sama Liberty Ostrava ve vysokých pecích, spočítali jsme ale, že když bramy a sochory koupíme jinde, ušetříme ročně dvě miliardy. Zatím máme možnost nakupovat v některých evropských ocelárnách, bramy pak z důvodu ceny nakupujeme v Asii a Saúdské Arábii.
Vaše Vítkovické železniční opravny jsou ale jiný příběh. Kudy vede obecně v těžkém průmyslu cesta k úspěchu?
Jiný příběh je to už proto, že Vítkovické železniční opravny jsme začali budovat odznova v roce 2019 v prostorech Vítkovické dopravy. Tam nikdy žádná opravna železničních vagonů nebyla. Teď spolupracujeme s největšími leasingovými společnostmi zaměřenými na vagony v Evropě a pořád přemýšlíme, jakou přidanou hodnotu jim můžeme přinést. Zainvestovali jsme do mobilních dílen v Evropě, dnes už jsme ve třech státech a v roce 2025 plánujeme vstoupit do dalších dvou zemí, protože to odvětví se mění a následujeme požadavky zákazníků.
V Ostravě vagony opravujete, v Chorvatsku ve firmě Đuro Đaković stavíte nové. Jak se tahle divize v poslední době rozrostla?
Od roku 2019 se nám podařilo v Evropě vytvořit něco, co je svojí velikostí unikátní. My vlastně umíme zajistit celý výrobní cyklus vagonu. Ve dvou zemích, v Česku a Chorvatsku, máme dnes vývoj a konstrukci a ve druhé jmenované zemi také vagony vyrábíme. Když jsme do firmy Đuro Đaković přišli, ročně vyráběla 260 vagonů, po třech letech jsme těsně pod tisícovkou a jsme třetí největší firmou v Evropě. V portfoliu zákazníků dnes máme například i leasingové společnosti nákladních vagonů.
Z hlavní pětky hned čtyři. Jejich byznys je založen na tom, že své kapacity pronajímají, tedy si nemohou dovolit mít je v opravě dlouho. Proto máme mobilní dílny, jejichž počet plánujeme dále zvyšovat. Chceme působit v šesti zemích. Kromě vývoje, výroby a oprav nabízíme parkování vagonů, jehož kapacitu také postupně rozšiřujeme. Stejně tak po skončení životnosti dokážeme vozy ekologicky sešrotovat a zákazníkovi můžeme zachránit některé novější součástky, jež může znovu použít.
A konkrétní expanze v letošním roce?
Chceme expandovat do dalších dvou zemí v Evropě. Dneska jsme v Česku, na Slovensku a v Maďarsku. A zároveň jsme velmi blízko dohodě o koupi areálu, kde bychom chtěli mít další opravnu.
Která divize CE Industries je nejsilnější?
Nejvíc pyšný jsem na železnici. Z hlediska EBITDA v roce 2024 vygeneruje kolem 406 milionů korun, následuje divize Opportunities (Beohemija Srbsko, Kávoviny, VMT) a třetí je recyklace odpadů.
"Nejvíc pyšný jsem na železnici."
A celkové ekonomické výsledky budou tedy lepší?
Když nepočítám tolling Vítkovice Steel, měli bychom být v tržbách o jednu miliardu výše. Očekávání je okolo jedenácti miliard oproti deseti v roce 2023 a předpokládaná EBITDA je 857 milionů korun. V roce 2024 jsme investovali 320 milionů. Mezi významnými investicemi bude určitě modernizace technologie firmy Czech Precision Forge v Plzni a investice do digitalizace v Đuro Đaković. Celkové investice pro rok 2025 plánujeme ve výši 351 milionů korun.
Co s tím udělají vrtulníky?
Zaprvé musím říct, že Helicopter Alliance (poměrně nová akciová společnost, která sídlí v Praze, zahrnuje šest firem z ČR, SR a USA a zaměřuje se na modernizaci známých vrtulníků Black Hawk, majitelem je rovněž Jaroslav Strnad, pozn. red.) se v letošním roce teprve stane součástí holdingu. Když vezmu rok 2023, kdy pan Strnad začal jednotlivé entity do Helicopter Alliance postupně zařazovat, měly EBITDA 5,6 milionu eur. O rok později čekáme mezi deseti a jedenácti miliony eur a v roce 2025 míříme k sedmnácti milionům.
Teď jste se vrátil z Ameriky. Jak na vás firma Ace Aeronautics působila?
Musím říct, že ta firma vypadala mnohem lépe, než jak vypadala její čísla. Je to nesmírně zajímavá společnost, která má silný inženýring. V obchodním modelu zde vidím paralelu s naším železničním byznysem. Nevyrábíme jen vagon nebo neopravujeme jen vrtulník. Nabízíme služby pro celý life cycle. A tady nás pan Strnad tlačí k tomu, aby součástí obchodního modelu byl i prodej náhradních dílů, servis, výcvik pilotů a mechaniků. K vrtulníku prodat i další služby.
Kdo je teď typickým zákazníkem renovovaných vrtulníků Black Hawk?
Například dvě velké zakázky získali v Ace Aeronautics od rakouské armády. Nejedná se o bojové stroje, ale o logistické vrtulníky. Druhá je z Portugalska a jde o vrtulníky pro tamní armádu.
Kolik firem do CE Industries patří?
Dnes je to dvacet společností, přes tři tisíce zaměstnanců. Podnikáme v Česku, na Slovensku, v Chorvatsku, Srbsku a Maďarsku. Holding už má svoji velikost a nechceme ho nafukovat z hlediska administrativy nebo správy, takže jsme si definovali, jaká je z hlediska tržeb a ziskovosti minimální velikost firmy, kterou chceme mít v portfoliu.
A to je?
Naše nová strategie CEI 2027 hovoří o tom, že firmy v našem portfoliu by měly mít tržby alespoň pět set milionů korun a do tří let po našem vstupu musí tvořit EBITDA minimálně sto milionů korun.
Jak moc je Jaroslav Strnad aktivní v přímém každodenním řízení?
Na jedné straně je to akcionář, který dává managementu prostor se realizovat. A to je třeba pro mě jeden z důvodů, proč jsem k němu přešel, protože jsem na to byl zvyklý v M.L. Moran nebo ZKL. My sice podnikáme v průmyslu, ale společnosti řídíme jako finanční holding. Musíme kolem sebe mít odborníky na dané obory, specialisty, se kterými diskutujeme a jsme otevření jejich doporučením.
Na druhou stranu, pan Strnad je velmi aktivní člověk, kterého byznys nesmírně baví. Což v reálu znamená například to, že u velkých zakázek průřezově firmou osobně pomáhá a je u našich diskusí při tvorbě strategií. Mám i zkušenost, že když se nějaké firmě velmi nedařilo, je velmi aktivní v operativě.
Co jste se za těch pět let vy osobně musel naučit?
Že je důležité znát odpověď na otázku, v čem chcete být nejlepší. Jak si poskládat strukturu holdingu, aby dobře fungoval. Jak financovat distresové projekty, když jich děláte několik najednou. A být ostražitý v tom, aby vám na trhu neproklouzli mladí talentovaní lidé.