Zdroj: E15 Datum: 10.10.2023 Autor: Ondřej Souček
Nový byznys někdejšího zbrojaře Jaroslava Strnada nabývá čím dál jasnějších obrysů. Jednoznačným středobodem jeho tři roky fungujícího průmyslového holdingu CE Industries se stává podnikání kolem nákladních železničních vagonů. A právě železnice je také důvodem, proč se CE Industries pokouší ovládnout operátora chorvatského přístavu Luka Rijeka. „Přístav je obecně místo, kde přepravy vlaků začínají a končí, takže tady soupravy i delší dobu stojí. Nám proto dává smysl, aby tu probíhal jejich servis a opravy,“ říká šéf CE Industries Adam Šotek.
CE Industries má stále větší ambice na Balkáně. Podali jste nabídku na převzetí chorvatské přístavní společnosti Luka Rijeka, v níž už máte minoritní podíl, a také jste se účastnili prodejní aukce loděnice Uljanik Brodogradnja 1856. Jaké kroky budou následovat?
V obou případech mají společnosti roztříštěnou vlastnickou strukturu, takže jakákoliv jednání jsou velmi složitá. Z loděnice už jsme každopádně nabídku stáhli. Po finanční prověrce podniku jsme zjistili, že nám převzetí nedává smysl. U přístaviště náš zájem trvá, ale nepočítám, že bychom se do konce roku nějak zásadně posunuli. Sledujeme ale celou řadu příležitostí, naše zacílení se nemění, díváme se výhradně po společnostech, které jsou v problémech a u kterých si věříme, že je naším know-how umíme uzdravit.
Jak to dnes přesně vypadá s vaším vstupem do společnosti, která provozuje přístav Luka Rijeka?
Na jaře jsme získali 34 procent a následně jsme podali návrh na povinný odkup zbylých akcií, čímž jsme zároveň vyjádřili náš zájem získat vyšší podíl ve společnosti. Celá situace je informačně velmi ošemetná vzhledem k tomu, že je společnost na burze. Opravdu víc říct nemůžu.
Nabídka povinného odkupu zbylých akcií ale byla podle tamního práva povinná.
Ano. Můžu to ale říct i jinak. Zájem máme a vyjádřili jsme jej i touto nabídkou. Obecně platí, že když náš vlastník (Jaroslav Strnad – pozn. red.) akcionářsky vstupuje do nové firmy, rád kontroluje majoritu. Přístav Luka Rijeka není výjimkou. Ještě také můžu říct, že roztříštěnost vlastníků v přístavu nás opravňuje, abychom se podíleli na řízení firmy už dnes, a to z pozice největšího, byť minoritního akcionáře. V srpnu jsme získali dvě místa v dozorčí radě a doufáme, že se v budoucnu budeme mnohem víc podílet na strategickém a operativním řízení.
Jaké máte s přístavem plány? Kam byste ho chtěli nasměrovat?
Firma je zisková, takže se může zdát, že nezapadá do naší strategie, jak jsem ji popsal na začátku – totiž že hledáme společnosti v problémech. Na druhou stranu, rok 2022 byl rekordní pro většinu přístavů. Po hlubší analýze ale pochopíte, že přístav Luka Rijeka nevyužívá svůj potenciál tak, jak by mohl. Ve srovnání s podobnými přístavy firma svou ziskovostí výrazně zaostává. Velký potenciál je zejména v rozšíření obchodních aktivit a zefektivnění provozu.
Můžete být konkrétnější?
To má hned několik bodů. Přístav je obecně místo, kde přepravy vlaků začínají a končí, takže tady soupravy i delší dobu stojí. Nám proto dává smysl, aby tu probíhal jejich servis a opravy. Navíc vzhledem k tomu, že se naše skupina zabývá železničním strojírenstvím, máme i velké množství klientů, kteří tento přístav využívají. Titíž zákazníci také využívají kontejnery, které potřebují někde skladovat a servisovat. To je druhý byznys, který přístav zatím nemá a který bychom mohli přinést.
Takové plány si vyžádají velké investice. Máte odhad, na kolik by rozšíření byznysu přístavu vyšlo?
To zatím nemáme. Nejsme zatím tak hluboko v interních procesech, abychom měli dostatek informací.
Říkal jste, že máte dva zástupce v dozorčí radě. Přesto informace nemáte?
Zástupce máme, ale jednání rady v novém složení proběhne až v tomto měsíci.
Navrhnete na jednání své zástupce i do představenstva firmy?
Z drtivé většiny výsledky firem záleží na lidech, kteří je řídí. A pokud říkám, že Luka Rijeka má velký prostor pro zlepšení své výkonnosti, budeme přesvědčovat ostatní členy dozorčí rady, aby rada jako celek hledala zkušené manažery. Takové, kteří mají za sebou výsledky, mají mezinárodní přesah, nejlépe se zkušenostmi s řízením obdobného byznysu. Věřím, že naši partneři zejména z fondů budou mít na řešení situace podobný pohled.
Říkal jste, že přístav je ziskový. Jak si vedl loni?
Na české koruny vydělal před zdaněním zhruba 223 milionů. To je sice historicky nejlepší výsledek, ale znovu připomínám, že v době války byly na rekordu všechny přístavy. Z našich analýz vyplývá, že zisk by mohl být mnohem vyšší. A chceme dokázat, že se nepleteme.
Jak jste v tomto ohledu spokojeni s nedávnou akvizicí chorvatských strojíren Đuro Đaković?
Velice. To je právě krásně názorný příklad, jak dokážeme firmu nakopnout. V roce 2021, kdy jsme řízení firmy postupně přebírali, podnik vyrobil 265 vagonů. Letos to bude 870 a pro příští rok počítáme s tisícovkou. To znamená, že za dva a půl roku jsme produkci zvýšili na třiapůlnásobek. A věříme, že do roku 2026 můžeme být na hranici dvou tisíc vagonů ročně. To už ale bude složitější a vyžádá si to investice přes miliardu korun. Ve strojírnách Đuro Đaković nám zatím všechno vychází i díky tomu, že jsme do toho šli s naším dlouholetým byznysovým partnerem, skupinou Promet Group. My máme 65 procent a oni 35 a řekl bych, že se dobře doplňujeme.
Z jakého důvodu bude další růst složitější?
Pociťujeme, že v chorvatském strojírenství chybí know-how. Je tam málo podniků ke spolupráci. Nejenže chybí lidé, chybí především výrobní firmy ve strojírenských oborech. Pro nás to znamená, že pokud chceme dál růst, potřebujeme, aby v blízkosti podniku vyrostla subdodavatelská základna. Nemusí to být přímo Chorvatsko, ale Česko je pro tyto účely daleko. Ve hře je proto například Srbsko.
Máte na mysli obchodní partnery, nebo potenciální podniky k ovládnutí?
Obojí. U některých komponent, kterých je na trhu málo, si dokážeme představit i kapitálový vstup. Právě proto, abychom to úzké hrdlo měli pod kontrolou. Zatím to je ale jen směr uvažování, rozhodně nechci říct, že jsme v jednání o převzetí nějaké firmy. To je ještě daleko.
Po jakých komponentech se poohlížíte?
To nechci specifikovat. Ale dávají nám smysl podvozky nebo další výroba s relativně nižší přidanou hodnotou.
Vraťme se k tomu, že výroba vagonů roste. Museli jste kvůli ní omezit výrobní portfolio?
Ne, zbytek výroby také roste. Hlavní příčinou růstu je naše know-how. Zajímavé je, že původně jsme do strojíren Đuro Đaković přicházeli s tím, že podniku rozšíme výrobní portfolio. Naše první kroky ale byly paradoxně opačné. Nejdřív jsme naučili pracovníky produktivitě práce na jednom typu vagonu a přenastavili vnitřní logistiku, organizaci a další procesy, abychom zvýšili průchodnost zakázky firmou. S trochou nadsázky můžeme říct, že jsme fungovali jako škodovka v době socialismu – vyráběli jsme jeden typ vagonu půl roku a pak další. Takovéhle nastavení ale samozřejmě nejde dlouhodobě udržet, natož v dnešní době. Zákazníci kvůli pandemii a válce na Ukrajině mění své potřeby a požadavky rychleji než kdy dřív. Od druhého pololetí tohoto roku proto zavádíme do výroby tři nové typy vagonů.
Můžete dát konkrétní příklad?
Covid například způsobil, že rostla poptávka po kontejnerových vozidlech. Válka zase naopak zvýšila zájem o vagony na přepravu obilí z Ukrajiny nebo o cisternové vozy na převoz paliv opačným směrem.
Đuro Đaković vyrábí také obrněná vozidla. Nastartovala válka i tuto část výroby?
Ani ne. Pro nás to není stěžejní obor, skutečně jsme Đuro Đaković kupovali kvůli železnici. Výrobu vojenských vozů jsme sice zachovali, její tržby vzrostly zhruba ze 100 na přibližně 300 milionů korun, ale stále je to jen zlomek oproti kolejovým vozidlům. Celkově loni podnik utržil 2,1 miliardy korun a měl provozní zisk 132 milionů korun. Letos zisk očekáváme na úrovni 230 milionů korun. Rád bych připomněl, že před naším vstupem byla firma 22 let ve ztrátě. Abych to shrnul: Za mě je Đuro Đaković ukázkový příklad krizového managementu, při kterém jsme využili letité zkušenosti z této oblasti. Přestože původní analýzy ukazovaly na přezaměstnanost, museli jsme do závodu nabrat 200 nových pracovníků a v následujících dvou letech jich budeme potřebovat dalších 300, navzdory investicím do automatizace a robotizace.
Jaké jsou vaše dlouhodobější cíle v železničním strojírenství? Je očividné, že tato divize není jen vlajkovou lodí CE Industries, ale že také roste dramaticky rychleji než zbytek skupiny.
Do roku 2026 bychom chtěli být evropskou trojkou ve výrobě nákladních železničních vagonů.
Byznys rozvíjíte také v Česku. S obchodním partnerem Jiřím Kabelkou nyní kupujete kovárnu Czech Precision Forge. Proč zrovna tuto firmu?
Krásně nám zapadá do byznysu, ve kterém už působíme. To znamená, že s její pomocí chceme vyřešit část našich klíčových dodávek. Majoritu ale v tomto případě bude držet pan Kabelka.
Kovárna má poměrně široké portfolio. Na co ji chcete nejvíce využívat?
Jde o určitý typ výkovků anebo o kovové obruče do strojírenství, hlavně pro Đuro Đaković. Kovárna umí vyrábět i kola do obrněných vozidel, ale to rozhodně není hlavní byznys firmy a propojení se skupinou CE Industries je zde minimální.
Zároveň je ale podle mých zdrojů Czech Precision Forge jedním z mála závodů, který umí vykovat nábojnice do děl. Můžete to potvrdit?
Také mám tu informaci.
Využijete toho?
Určitě se to nabízí. Dává smysl, aby pan Strnad svými kontakty pomohl rozvíjet i tento byznys, ale rozhodně to pro nás není hlavní motivátor transakce. To jsou zmíněné komponenty vagonů.
Jakou roli v této firmě bude mít Jiří Kabelka?
Je třeba říct, že pan Kabelka, který bude mít majoritu, s touto příležitostí oslovil nás. Jaký měl motiv, na to se musíte zeptat jeho. My spoléháme na to, že se jeho skupina DEL specializuje na automatizaci a robotizaci výroby, a to chceme zavést i v tomto závodě. Czech Precision Forge také spadá do kategorie distresových aktiv (firmy se slabším finančním zdravím, pozn. red.). Vykazuje sice relativně dobré hospodářské výsledky, dlouho ale neinvestovala a navíc je zadlužená. Budeme ji muset znovu nastartovat.
Jak rozumět tomu, že jste se v případě Czech Precision Forge smířili s minoritním podílem, když dlouhodobě preferujete majoritu?
DEL patří mezi přední firmy, které se zaměřují na automatizaci, takže věříme, že spolupráce bude přínosná i pro další firmy naší skupiny.
Ptám se proto, že DEL s tímto oborem nemá zkušenosti, takže může působit spíš jako finanční než strategický partner. Nejsou tedy dalším důvodem vašeho partnerství i zhoršené podmínky na finančních trzích, zjednodušeně řečeno drahé peníze?
Předně je třeba říct, že my jako CE Industries s tímto oborem také zkušenosti nemáme. Takže vlastnická struktura je výsledkem jednání o rozložení sil. A po pravdě jsme vlastnickou strukturu ani dalekosáhle neřešili. Druhá věc je, že CE Industries je skutečně velmi akvizičně a investičně aktivní. Za poslední čtyři roky jsme násobně vyrostli.
Takže to nesouvisí s tím, že byste si koupi firmy sami dovolit nemohli?
U každé transakce zvažujeme to nejlepší řešení, nejlepší možné partnery a tentokrát jsme se rozhodli takto. Výhodou je, že se o nás ví, že umíme s partnery pracovat, umíme si vytyčit cíle, ctíme dohody a nepamatuji si, že bychom se s někým nerozešli v dobrém. Zdroje pro nás omezením nebyly.
Dalším oborem skupiny CE Industries je rychloobrátkové zboží. Jaké plány máte s divizí FMCG?
V následujících měsících dojde ke sloučení tří našich podniků Heinz Food, Kaumy a Kávoviny do jednoho závodu. Zároveň chceme uvést na trh nové výrobky zdravé výživy, které jsou výsledkem propojení sortimentů jak Kávovin, tak Heinz Food. Hledáme pro tento záměr vhodnou lokalitu, přičemž hlavním cílem je podstatně zefektivnit výrobu. Sloučením vznikne firma, jejíž tržby, když sečteme stávající tři podniky, dosáhnou necelých 600 milionů a po dokončení transformace by to mělo být ještě podstatně víc. Pro ni pak budeme hledat kupce, předpokládaný investiční horizont vidíme kolem pěti let.
Nikdy jsme se netajili tím, že rychloobrátkové zboží je pro nás příležitostný byznys. To znamená, že když v tomto oboru přijdou zajímavé akviziční příležitosti, zvážíme je, ale úplně je nevyhledáváme. Když pak tyto podniky získáme, snažíme se zlepšit trend jejich hospodaření a nechat se za tuto práci vyplatit. Ideálně někým, kdo chce v tomto oboru podnikat dlouhodobě. My se vidíme hlavně v železničním průmyslu, v recyklaci odpadů a v energetickém strojírenství. To je náš hlavní byznys, zbytek jsou jen příležitostné investice, u nichž už od začátku kalkulujeme s prodejem.
Jak si loni vedla celá skupina CE Industries a jaké výsledky očekáváte letos?
Letos očekáváme tržby kolem devíti miliard korun a konsolidovaný hrubý provozní zisk odhaduje na 720 milionů korun. Loni jsme utržili zhruba sedm miliard a vydělali přibližně 277 milionů. V obou letech nicméně dochází k velkým jednorázovým účetním výkyvům, ať už kvůli konsolidaci firmy Đuro Đaković nebo reorganizaci společnosti MiCo. Každopádně trend je jasný a příští rok bude z hlediska hospodářských výsledků ještě lepší.