Zdroj: Hospodářské noviny Datum: 29.12.2022
O ohroženém průmyslu, energetické krizi, byznysu na železnici i vstupu do nových oborů vypráví Adam Šotek, šéf rozsáhlého průmyslového holdingu Jaroslava Strnada CE Industries.
Na rozdíl od zkušeného „výrobáka“ Jaroslava Strnada má raději čísla. Oba ale spojuje záliba v záchraně a restrukturalizaci tradičních průmyslových firem. Adam Šotek, rodák z Opavy, má s krizí zmítanými firmami bohaté zkušenosti. Několik let spolupracoval se známým krizovým manažerem Václavem Novákem v M.L. Moran. V roce 2019 ale spojil síly s někdejším zbrojařským magnátem Jaroslavem Strnadem, aby mu pomohl vybudovat civilní průmyslový holding CE Industries.
Ten dnes tvoří dvě desítky firem s celkovým obratem bezmála 13 miliard korun a polem působnosti od Česka a Slovenska až po země na Balkáně. Oba dobře vědí, že evropský průmysl nečekají snadné časy, krizi však chtějí využít ve svůj prospěch.
HN: Jak moc vaše firmy trápí vysoké ceny energií?
Trápí. Není dobré, když jsou v rámci Evropy různé stropy cen energií, různé druhy podpor. Když to přeženu, není podstatné, jaké ceny jsou, ale měly by být podobné. České republice dnes reálně hrozí odliv části výroby. V Srbsku máme čtyřikrát menší náklady na plyn. I v Polsku energie stojí polovinu. Například u naší ostravské kovárny MRWheels, která vyrábí obruče pro železniční dopravu, tvoří energie 25 procent nákladů. V takovém případě jste absolutně nekonkurenceschopní.
HN: Souhlasíte tedy s tvrzením, že evropský průmysl bude kvůli nákladům a regulacím bojovat o holé přežití?
Něco na tom je. My se dnes mnohem více díváme na energetickou náročnost podniků. Až na MRWheels nemáme firmy s podílem nákladů na energie přes deset procent. Pak si s růstem cen energií dokážete poradit. Ale když máte slévárny, kovárny, hutě, tak je reakce na tyto podmínky složitá. Určitě hrozí odliv tohoto typu průmyslu mimo EU. Proto musí začít vážná debata o reformě energetického trhu.
HN: Inflace dalších vstupů vás netrápí?
Z globálního pohledu ji můžeme brát i jako výhodu. Věci sice zdražují, děje se to však rovněž v případě úvěrů. To sice pro naše firmy není kdoví jak dobrá zpráva, ale mnoho aktiv, která jsou ke koupi, snižuje svou cenu. A toho bychom chtěli využít při naplnění našich akvizičních cílů.
HN: Ale zdražuje se vám financování akvizic, ne?
Ano, my ale využíváme kombinaci zdrojů. Generujeme vlastní, na začátku byl nějaký větší vklad Jaroslava Strnada, když skupinu zakládal, a pak se financujeme v rámci Euriboru (referenční sazba půjček u bank v eurozóně, pozn. red.). Máme ve skupině přetlak příjmů v eurech, takže se jimi jako skupina financujeme. To je další výhoda.
HN: Nedávno jste velmi rychle dotáhli reorganizaci strojírny pro energetiku MICo. Jaké plány s ní máte?
Naše skupina byla v roce 2018 složená převážně z problematických aktiv, která jsme například vykupovali z konkurzu. Třeba Sběrné suroviny Žilina. Dělali jsme řadu reorganizací, takže zkušenosti jsme v tomto ohledu měli velké. Zároveň pro nás MICo byla spíše malou či středně velkou reorganizací oproti tomu, na co jsme byli zvyklí. A šli jsme do toho hlavně kvůli naší firmě Chemcomex. Je to propojení engineeringu a montážní schopnosti Chemcomexu s výrobní kapacitou MICa v oblasti jádra a dalších průmyslů. Věřitelé a důležití hráči v tom viděli možnost, jak pokračovat v rámci většího celku.
HN: Firmu jste tedy znali? Byli jste tam rychle, vlastně ještě před jejím faktickým úpadkem.
Měli jsme podobný podnik Vítkovice energetické strojírenství (VES) na začátku naší skupiny se společností E-Invest Martina Ulčáka. V rámci ní jsme se právě s MiCem poměřovali. Firmu jsme tedy z trhu znali. VES během našeho rozchodu v roce 2020 připadlo E-Investu. Nám se však ten obor líbil, a tak MICo byla fajn příležitost, jak se do něj vrátit. Navíc když se MICo dostalo do potíží, jeho tehdejší majitel se spojil s šéfem Chemcomexu, se kterým se dobře znal. Obě firmy totiž sídlí v Třebíči. Teď plánujeme obě společnosti sloučit do jedné entity, která nabídne komplexní služby v oblasti specializovaného strojírenství.
HN: Takže značka MICo zmizí?
Musím říci, že i přes insolvenci má značka na trhu stále velmi dobrý zvuk. I v těžkém období si udržela dlouhodobé obchodní vztahy i důležité technologické certifikace. Myslím, že značku v nějaké podobě zachováme.
HN: Jádro skupiny tvoří výrobní firmy pro železnici. S jakou vizí v ní operujete?
Do tří let bychom chtěli být trojka ve výrobě nákladních vagonů v Evropě. K tomu směřují naše aktuální kroky. Naše strategie je vertikální. To znamená, že nehodláme mít desítky zákazníků. Nám stačí i méně, ale těm chceme být schopni nabídnout komplexní služby. Od projekčních prací a řešení na míru přes výrobu v chorvatských strojírnách Duro Dakovič až po servis a opravny. Už v roce 2019 jsme se rozhodli vybudovat čtyři středně velké opravny na čtyřech dopravních uzlech. Teď máme dvě, další brzy přibude.
Zároveň jsme vybudovali ve Vítkovicích mobilní dílnu, kterou využívají naši zákazníci, zejména leasingové společnosti. Jejich podíl na evropském trhu v posledních letech vzrostl z 12 procent na 45. Pro jejich ekonomiku je důležitá rychlost oprav, kterou jim u určitých typů mobilní dílna nabízí. To dnes máme v Česku, na Slovensku a v Maďarsku a chystáme další země. Kromě toho ve společnosti Vítkovická doprava máme 50 kilometrů železniční vlečky, kde nabízíme klientům parkování vagonů. I to je pro leasingové společnosti důležitá služba. Ostravsko je navíc významný železniční uzel.
HN: Proč je zrovna železnice váš hlavní obor?
Kohezní politika EU si dala už v roce 2018 za cíl, aby se v roce 2030 podíl zboží přepravovaného na železnici v Evropě zvýšil z 18 na 30 procent. Jestli dnes hovoříme o tom, že v Evropě je v provozu 700 tisíc nákladních vagonů, tak v roce 2030 se jejich počet prakticky zdvojnásobí. Zároveň víme, že životnost vagonu je asi 30 let. Jejich průměrné stáří v EU je přitom přes 30 let. Takže zde bude velký tlak na jejich obnovu a modernizaci. Také se zpřísnily normy na speciální vagony pro přepravu chemických látek. Zároveň je v západní Evropě velký nedostatek řidičů kamionů. A jeden vagon dokáže nahradit až 25 řidičů. Z toho všeho vyplývá, že poptávka po přepravě zboží na železnici poroste. A to ani nemluvím o ekologii hýbající Evropou, která také železnici nahrává. Má totiž devětkrát nižší emise CO2 než silniční doprava.
HN: Kolikátí jste ve výrobě vagonů dnes? A chystáte další akvizice?
Aktuálně nejsme v první evropské pětce, ale už se tam blížíme. Ona nám hodně pomůže zvýšená produkce v Duro Dakovič. Tam se loni pod bývalými vlastníky vyrobilo 264 vagonů, letos vyrobíme 580 a příští rok jich máme v plánu 803. Takže jen během dvou let tam prakticky ztrojnásobíme výrobu. Určitě se díváme na další akvizice, případně na místa, kde by mohla vyrůst nová výroba na zelené louce.
HN: Hra o Legios, respektive o výrobní areál v Lounech, se znovu neotevírá? Nebyl by k mání od ostravských podnikatelů bratrů Šuškových?
Nikdy nekomentujeme chystané akvizice dopředu.
HN: Říkal jste, že byste chtěli mít čtyři velké opravny na důležitých dopravních uzlech. Kam se tedy koukáte?
Aktuálně máme jednu v Ostravě a další severně nad chorvatským Záhřebem. Koukáme se na severní Čechy, abychom se přiblížili zákazníkům v Německu, kterých máme dost. Tam bychom to ale museli stavět na zelené louce. Pak se díváme na případné akvizice v Srbsku.
HN: Duro Dakovič je největší akvizicí skupiny. Proč jste do toho nešli sami, ale raději v osvědčeném tandemu z Tatry s průmyslníkem René Materou?
Byl to rok 2020 a my řešili Vítkovice Heavy Machinery. S tím bylo hodně práce. Navíc s nápadem na Duro Dakovič přišel pan Matera. Celý projekt obnášel jednání na úrovni Evropské komise, s chorvatskými úřady, tamní burzou cenných papírů. Nebojím se říci, že v té době na to CE Industries ještě nebyla úplně připravená. Bylo to krátce po jejím vzniku. Ideální řešení bylo se spojit se zkušeným partnerem, se kterým se dobře známe. O řízení firmy rozhodujeme společně a řídí ji Pavel Maroušek, který se osvědčil ve Vítkovických železničních opravnách.
HN: Kam až s Duro Dakovič můžete růst?
S poměrně drobnými investicemi kolem sta milionů korun jsme tam schopni vyrábět 1200 vagonů ročně. Navíc tam máme velké pozemky kolem závodů, kde by se určitě daly vybudovat další provozy. Musíte vždy najít optimální velikost závodu, abyste byli dostatečně efektivní. Naše vize je mít spíše dva oddělené závody s celkovou produkcí 2500 vagonů. To by z nás dělalo evropskou trojku. Jednička je Tatravagónka, která letos vyrobila 6500 vagonů.
Nutno říci, že omezením mohou být právě náklady. Chorvatsko je na tom z pohledu nákladů na energie a lidí podobně jako Česko. Takže tam budeme směřovat spíše vagony, které mají vyšší přidanou hodnotu. Část výroby se nabízí dělat spíše v Srbsku.
HN: V Srbsku jste koupili výrobce pracích prášků Beohemija. To na první pohled nezapadá do vašeho záběru. Jak k tomu došlo?
Loni se nám uvolnilo nějaké financování z tollingové společnosti původně určené pro Vítkovice Heavy Machinery, ale v našich strategických oborech nebylo co kupovat. Anebo byly ceny tak vysoké, že jsme je nemohli akceptovat. A tak jsme se podívali jinam. Navíc skupina vznikla na restrukturalizacích. To nás hodně baví. Za posledních pět let tu nikdo neudělal tolik krizových projektů jako pan Strnad. A rozhodli jsme se v tom pokračovat.
HN: Takže Beohemija byla firma v problémech?
Určitě ano. My jsme si dali několik kritérií u problémových firem. V první řadě musí mít produkt, který můžete dostat na vyšší úroveň. A Beohemija má produkt, který je dvojkou v Srbsku i dalších balkánských zemích. Vyřešili jsme její v zásadě konkurzní bilanci a teď můžeme na její produktové portfolio navazovat dalšími produkty, které jí chyběly. Zároveň jsme si zde – v případě pana Strnada snad úplně poprvé – definovali investiční horizont, po který budeme v oboru působit.
HN: A ten je jaký?
Řekněme minimálně pět let. Rozhodli jsme se, že k tomu něco přikoupíme. Například v Česku hodonínského výrobce čističů Solira, dnes Beohemija CS, který byl těsně před úpadkem. Ale koukáme dál, jak její hodnotu zvýšit a pak ji prodat některému z globálních hráčů. Vždyť v Srbsku jsme dvojkou za Henkelem, až za námi je třeba P&G. Nabízí se, že by v budoucnu mohl být zájem nás koupit. Nejdřív si ale musíme udělat domácí úkoly.
HN: Je to stejná disciplína jako zachraňovat výrobu tepelných výměníků?
Z hlediska krizového řízení ano. To je univerzální disciplína, kde máte několik základních pravidel. Když má firma dobrý produkt, je postup na záchranu daný. Mnohem těžší je etapa dalšího rozvoje. K tomu potřebujete silný tým, který má tu kompetenci. A my jsme věděli, že se nám takový tým podařilo sestavit, a proto si teď v této oblasti věříme. I proto v rámci CE Industries vzniká úplně nová divize FMCG, tedy rychloobrátkového zboží.
HN: Kolik v této divizi máte firem?
Aktuálně pět. Šestá společnost přijde v lednu. A je to divize, která nám v příštím roce přinese tržby 1,3 miliardy korun a provozní zisk EBITDA 135 milionů.
HN: Kromě spotřební chemie jste vstoupili také do potravinářských firem. Jak to jde dohromady?
Ano, koupili jsme společnost Heinz Food, výrobce zdravé výživy, a od stejného majitele také společnost Kaumy, která provozuje e-shop 4slim.cz. Kaumy pro nás představuje platformu na prodej produktů Beohemija v dalších zemích. K tomu v lednu přibude velký producent kakaa a dalších potravin z Pardubic – firma Kávoviny.
HN: Platí, že CE Industries aktuálně tvoří 20 firem? Nebo už je to více?
Platí. Pro příští rok nás čeká další zpřehlednění skupiny, kterou dnes máme rozdělenou na dva holdingy: CE Power Industries a CE Industries. V budoucnu bude už jen jeden. A také řešíme fúze jednotlivých firem, které se podařilo ozdravit a můžeme je začlenit do našich fungujících byznysů. To nás čeká jak v recyklaci odpadů, tak v železničním byznysu i FMCG. A také zmiňované spojení Chemcomexu a MICa.
HN: Celkový obrat skupiny uvádíte na webu 8,3 miliardy. Je to aktuální číslo i s Duro Dakovič?
Už je to více. Tržby všech firem ve skupině CE Industries, tedy nekonsolidované výsledky, jsou 12,8 miliardy korun. Pro příští rok máme naplánované tržby 15,7 miliardy.
HN: Naznačíte celkový EBITDA zisk skupiny?
Letos to bude necelých 600 milionů, příští rok plánujeme 907 milionů korun.
HN: Jaký obor z toho tvoří největší část tržeb?
Aktuálně je to divize odpadu. Ale na EBITDA je největší železnice. V příštím roce bude hodně růst i v tržbách. Naše závody jsou zakázkami vyblokované na 12 měsíců dopředu. Zajímavě nám také začíná růst oblast defence v Duro Dakovič. V příštím roce už také hodně poroste oblast FMCG, tedy chemie a potraviny.
HN: S jakým zadlužením v CE Industries pracujete? Jak moc expanzi financujete pomocí půjčeného kapitálu?
Dlouhodobě se držíme pod trojnásobkem EBITDA. To je bezpečná úroveň.
HN: V chorvatském tisku se objevily informace, že se ucházíte o tamní nejstarší loděnice Uljanik Brodogradnja 1856. Jak by to souviselo s aktivitami vaší skupiny?
Proces je teprve na začátku a já bych to v tuto chvíli nerad více komentoval. Ale smysl by nám to dávalo v souvislosti s našimi aktivitami na železnici.
HN: Hovoří se o tom, že průmyslové firmy začnou pomalu padat do problémů. Projevuje se to už na nabídkách, které dostáváte?
Určitě ano. Možností v našich strategických oblastech oproti loňsku přibylo. Ale opět – musí nám to dávat smysl. A to jak z hlediska produktu, tak také jejich energetické náročnosti. Díváme se zejména na možnosti v oblasti recyklace odpadu a železnice. V FMCG další akvizice v příštím roce neočekávám. Tam si budeme hrát s našimi firmami směrem dovnitř. Stejně tak v energetice.
HN: Jak vyhledáváte příležitosti?
Nabídky nám většinou přichází samy. V našich klíčových oborech trh pozorně sledujeme, známe tamní firmy, a když máme pocit, že by mohly být k mání, sami je aktivně oslovíme. S poradci pracujeme minimálně.
HN: Jak moc se zapojuje Jaroslav Strnad do akvizic, případně řízení firem ve skupině?
Pan Strnad je nejvíce aktivní právě v akvizicích. To ho hodně baví. V řízení jednotlivých firem už se tolik neangažuje, což je dané nastavením skupiny. Ačkoliv jsme průmyslový holding, firmy řídíme spíše jako finanční investor. Management v jednotlivých firmách má velkou autonomii. Spolupracujeme na strategii, cash flow, dohlížíme na ekonomiku firem a zastřešujeme personální politiku. V případě firem, které jsou v procesu restrukturalizace, je samozřejmě zapojení holdingu větší.
HN: Vy jste vyrostl po boku známého krizového manažera Václava Nováka v M.L. Moran. Považujete se spíše za výrobního manažera, nebo finančního?
Můj první krizový projekt jsem zažil už před M.L. Moran, což byla úspěšná záchrana holdingu ZKL, kam jsem nastoupil jako finanční ředitel. Krizový management se mi zalíbil a chtěl jsem v něm pokračovat. A nejlepší možnost byla právě spolupráce s Václavem Novákem. Naučil jsem se od něj hodně. Výrobou jsem si v Alfa Plastik (projekt M.L. Moran) jako ředitel prošel, ale blíže mám k číslům. Důraz kladu nejen na čísla, kterých firmy dosahují, ale spíše na trendy. Ty ukazují, kam firma a odvětví míří. Tomu společnost následně přizpůsobuji.